КАВАЛЕРЫ ПОЧЕТНОГО ЗНАКА

38

- Как Вы оцениваете сами, Петр

Георгиевич, сегодняшнее состояние

завода.

– Обычно для таких оценок исполь-

зуют несколько основных принятых в

мировой практике показателей. Однако

в нынешней обстановке в российской

экономике лично я считаю необходи-

мым оценивать работу предприятия

прежде всего по пяти параметрам. Во-

первых, какова величина кредитов, взя-

тых предприятием. У Кировского завода

они равны нулю. Во-вторых, какова

сумма неплатежей в бюджеты и во вне-

бюджетные фонды. У нас неплатежей

нет, стало быть, какие-либо тяжелые

долги не обременяют наше положение.

Далее, надо выяснить, какая на

предприятии средняя зарплата и регу-

лярно ли она выплачивается. Могу ска-

зать, что у нас она на треть выше сред-

ней по городу, в октябре составила око-

ло 3200 рублей, и задержки с ее выда-

чей нет. И последний вопрос: в каком

режиме работает предприятие, четыре

или три дня в неделю или с длительны-

ми отпусками. Об этом наивно спраши-

вать зарубежных предпринимателей, а

для нас более чем актуально. Так вот, на

заводе выход на работу составляет 98

процентов, многие производства загру-

жены полностью, а металлургическое

даже сверх проектной мощности.

Приведу еще один факт, который

как бы венчает все эти признаки нор-

мально работающего предприятия. В

нынешнем, 1999-м, году мы на 20 про-

центов по сравнению с 1998-м годом

увеличили доходы завода, другими

словами – выпуск продукции. Как вы

понимаете, это серьезная цифра, она

не случайна и имеет под собой проч-

ный фундамент.

– Догадываюсь, что Вы имеете в

виду – ту новую внутреннюю струк-

туру производства на Кировском

заводе, которая была создана за по-

следние годы...

– Мы еще в самом начале рыноч-

ных преобразований, в 1992-м году

занялись организацией того, что в ми-

ре называется профит-центрами. Глав-

ный принцип здесь в том, что любая

структура, которая имеет место на рын-

ке, должна обладать всеми параметра-

ми самостоятельности – правами за-

купки и продажи, собственной инже-

нерией, своим бухгалтерским балан-

сом и правом распоряжаться зарабо-

танными деньгами. И что не менее

важно – каждая такая структура все так

же принадлежит Кировскому заводу.

Когда эти структуры были образо-

ваны, а завод стал акционерным обще-

ством, – пропала опасность того, что

старейшее предприятие будет раста-

Петр Георгиевич Семененко

Генеральный директор,

председатель совета директоров

АО «Кировский завод»

Окончил Ленинградский кораблестро-

ительный институт по специальности

«судовые силовые установки».

С 1970 года работает на Кировском

заводе. Прошел путь от мастера, на-

чальника цеха турбинно-насосного

производства до директора танкового

производства, заместителя генераль-

ного директора производственного

объединения «Кировский завод».

С 1987 года – генеральный директор

Объединения, с 1992 – Акционерного

общества, с 1994 – председатель со-

вета директоров.

Член-корреспондент Санкт-Петербург-

ской инженерной академии, вице-

президент Союза промышленников и

предпринимателей Санкт-Петербурга.

Член комиссии по развитию бизнеса

в Санкт-Петербурге, Центра

стратегических международных

исследований США.

Лауреат Государственной премии

СССР.

Женат, имеет сына и дочь.

В самые трудные годы

Петр Георгиевич Семенен-

ко возглавил известней-

ший в стране Кировский

(бывший Путиловский) за-

вод – годы перестройки,

реформ, резкого сокраще-

ния оборонных заказов и

связанных со всем этим

экономических и финансо-

вых проблем. Многие

предрекали заводу развал

– гигантам машинострое-

ния не выжить на таких

крутых поворотах и при

таком спаде производст-

ва. Но Кировский завод,

хотя и потерял, конечно

же, немало специалистов,

значительно сократил

объем выпуска продук-

ции, но тем не менее вы-

жил и делает сегодня уве-

ренные шаги к своему но-

вому будущему. Об этом

генеральный директор АО

«Кировский завод» Петр

Семененко рассказывает

в беседе с журналистом

РЕФОРМ

АМ

И

ДИРЕКТОР,

НАЗНАЧЕННЫЙ

39

щено по кускам, как это случилось со

многими в годы реформ.

На первом этапе у нас было 27 про-

фит-центров, потом число их увеличи-

лось, однако некоторые не смогли су-

ществовать самостоятельно, сливались

с другими, возникали новые дочерние

предприятия – это естественный и зако-

номерный процесс. Сейчас у нас их 35,

а я, как генеральный директор, прежде

всего гарантирую, что экономические

условия существования и работы каж-

дого производства не изменятся и будут

стабильны. Я ни разу не вмешивался в

отношения между «дочками». Тут все-

рьез идет проверка деловых качеств ру-

ководителей дочерних производств, их

умения собрать вокруг себя команду,

заботиться о кадрах, не говоря уже о

понимании рыночной конъюнктуры.

Сейчас могу твердо сказать, что

проведенная реорганизация структуры

производства себя оправдала. Почти

все «дочки» успешно работают и уве-

личивают выпуск продукции. Стале-

прокатный комплекс, например, загру-

жен выше проектных мощностей. И

только одно производство, которое ра-

ботает по минимуму и не дает прирос-

та, – это тракторное. Причину этого

долго и объяснять не нужно: сельское

хозяйство страны в предыдущем году

купило всего 4,6 процента – в штуках! –

различных машин и механизмов от

уровня 1990-го года. Денег у сельхоз-

производителей нет, и они просто не в

состоянии покупать наши трактора. Так

что проблема не производственная, а

общеэкономическая. Как только у се-

лян появится возможность закупать

технику, мы запустим производство и

сможем очень быстро увеличить вы-

пуск тракторов в 5 раз. Был бы спрос.

– Но Кировский завод отличался

всегда разнообразием своей про-

дукции, многопрофильностью про-

изводства. Эта особенность помога-

ет в рыночных условиях или, напро-

тив, осложняет жизнь.

– Конечно же, помогает. Пока неве-

лик спрос на внутреннем рынке, мы

увеличиваем поставки за рубеж. В ча-

стности, работаем с известной фирмой

«Катерпиллер», поставляя ковши, от-

валы для бульдозеров. А это означает,

кроме всего прочего, что наши произ-

водственные структуры уже сами отла-

дили системы качества, которые обес-

печивают выпуск изделий, отвечающих

самым высоким международным тре-

бованиям.

Вот другой факт: недавно мы пере-

дали отечественному заказчику – «Газ-

прому» – первую 16-мегаваттную ком-

плексную газоперекачивающую стан-

цию. Как вы понимаете, это уже маши-

ностроение, та отрасль, которая испы-

тывает в последние годы особые труд-

ности. Считаю выполнение этого заказа

важным событием – оно подтверждает

возможности завода создать «под

ключ» вместе с другими предприятия-

ми весьма сложное оборудование и в

то же время открывает перспективы

для дальнейших поставок.

Замечу, что в последние годы, не-

смотря на все экономические трудности,

наши конструкторы не сидели сложа ру-

ки, а создавали новую технику. Причем,

если раньше на создание особо слож-

ных машин уходило 6 – 7 лет, то теперь

– до 2 лет. Недавно мы продемонстри-

ровали в действии машину-пылесос для

уборки городских улиц. Со дня приня-

тия решения о создании этой машины

до ее демонстрации, включая цикл ис-

пытаний, ушло меньше года. По преж-

ним меркам понадобилось бы года три.

Уже в нынешнем году сделали, про-

вели испытания и сертифицировали

автомобиль «Канонир». Это, знаете ли,

такой грузопассажирский вариант, ко-

торый займет нишу между «Газелью» и

обычным легковым автомобилем. Есть

различные модификации – два места с

кузовом на 800 кг, пятиместная плюс

500 кг, во всевозможных исполнениях.

Интерес эта модель вызвала огромный,

мы ее только запускаем в производст-

во, а уже продали два десятка машин.

Собственно говоря, за последнее

время мы обновили практически всю

выпускаемую заводом продукцию и

при благоприятных экономических ус-

ловиях можем в последующие годы да-

вать по 20 и более процентов роста. У

Кировского завода огромный потенци-

ал, сполна он далеко еще не использо-

ван, и все в общем-то зависит от одно-

го – будут деньги на рынке или нет.

– Петр Георгиевич, Вы относи-

тесь к директорам, о которых иные

политики говорят как о «красных

директорах», не умеющих и никог-

да не сумеющих работать в рыноч-

ных условиях и мечтающих, дес-

кать, о возврате прежних методов

руководства. Судя по всему, на Ки-

ровском заводе используются мето-

ды самые передовые, признанные и

испытанные в мире. Откуда все-та-

ки это у Вас.

– Относительно «красных директо-

ров» скажу лишь то, что это ярлык, в ко-

торый кое-кто пытается вложить поли-

тический смысл и обосновать свое

стремление разрушить российскую про-

мышленность. Я прошел на Кировском

заводе все ступеньки от сменного масте-

ра до руководителя предприятия. Ди-

ректором стал, когда мне исполнилось

40, это было 13 лет назад. Производст-

венного опыта, стало быть, на пути к ди-

ректорскому посту у меня уже было не-

мало, и те, кто прошел подобный путь,

знают, что это такое. Да ведь и все мы

постоянно учились. Уже будучи дирек-

тором, я учился в нашей российской

Академии народного хозяйства, учился

в Германии, Канаде, стажировался в

Швеции. Эти полученные за рубежом

знания помогли обобщить то, что знал и

умел раньше, и начать на заводе преоб-

разования соответственно меняющимся

экономическим условиям.

Прославленные трактора

«Кировец» пользуются

неизменным интересом

День отдыха и здоровья

у коллектива завода.

Директор в кабине

летательного аппарата

Материал подготовил Я. СТРУГАЧ