Владимир Алексеевич МИХЕЕВ,

генеральный директор ЗАО FOSP

(фабрики одежды

Санкт-Петербурга).

43 года. Родился в Ленинграде.

В 1981 году окончил Ленинград-

ский институт точной механики

и оптики по специальности «кван-

товая электроника».

Под его руководством советская

фабрика стала серийно и массово

шить мужские костюмы западно-

европейского уровня качества,

без перепрофилирования, сокра-

щений, крупных займов, без ак-

ционирования иностранными

фирмами.

На этом объединении ряда швей-

ных предприятий работают около

1400 человек. По аналогии с за-

падными производителями фир-

ма размещает свои заказы на

других российских предприятиях

под своей маркой, со своими тех-

нологиями и контролем качества.

Это единственная российская

фирма, способная серийно произ-

водить элитную мужскую одежду.

Выпускает полторы тысячи костю-

мов в день, около миллиона изде-

лий в год.

КАВАЛЕР ПОЧЕТНОГО ЗНАКА

54

В 1985 году молодой ученый Влади-

мир Михеев понял, что то дело, кото-

рым он занимается, ему не очень-то

нравится. И вдруг он узнает, что швей-

ная фабрика имени Володарского при-

обрела вычислительную машину, с ко-

торой никто не знает, что делать, при

этом руководству нужно было за эту ма-

шину где-то наверху отчитаться. Михеев

пришел в отдел кадров и заявил, что мо-

жет помочь решить проблему. С этого

момента он стал сотрудником отдела

автоматизированных систем управле-

ния, куда стекалась информация со всех

подразделений швейного объединения.

Довольно скоро новый сотрудник стал

понимать общие принципы функциони-

рования системы «ЛПШО им. М.М. Во-

лодарского», видеть самые уязвимые ее

части и способы оптимизации ее рабо-

ты. Так шел карьерный рост: жизнь ста-

вила задачу, он вызывался ее решить,

постепенно контролируя все большее

количество элементов системы. Из эле-

мента чужеродного он стал одним из са-

мых важных звеньев в функционирова-

нии системы, элементом, без которого

она уже не могла обойтись.

На этом последовательном пути на-

верх в 1990 году для него наступает

«звездный час»: на совещании объяв-

ляют, что положение дел на предприя-

тии таково, что через две недели оно

должно закрыться. И тут, – как уже,

наверное, догадался любознательный

читатель, – встает наш герой и говорит:

я знаю, что надо делать. Владимир Ми-

хеев, в то время занимавший позицию

заместителя начальника отдела АСУ,

подошел к генеральному и предложил

создать новый отдел – отдел маркетин-

га – с принципиально новыми функци-

ями и полномочиями. Директору нече-

го было терять, и он согласился.

1995 год: новый, постепенно разви-

вающийся кризис. Неплатежи, недоста-

ток оборотных средств, первые кредиты

для выплаты заработной платы – нача-

ло конца. Акционеры – они же работни-

ки предприятия – на общем собрании

выбирали будущее. Им было предло-

жено несколько вариантов развития

фирмы на годы вперед. Они предпочли

тот путь, который олицетворял собой

Владимир Михеев. Так он стал гене-

ральным директором. Сейчас, пять лет

спустя, можно констатировать общий

успех – личности и системы.

...Рядом с фабрикой, следующим

домом по набережной, – фирменный

магазин FOSP. Здесь выставлены для

продажи мужские костюмы трех уров-

ней качества, цены и престижа. Первый

уровень доступен всем, второй и осо-

бенно третий – для тех, кто может себе

такое позволить. Когда всю эту коллек-

цию осмотрел Пьер Карден, то предло-

жил повесить на питерские пиджаки

«ВЖ

ИЗНИ

НИЧЕГО

СЛУЧАЙНОГО

НЕБЫВАЕТ»

Владимир МИХЕЕВ:

Впечатляет лазер, корректирующий по-

ложение шва, и приятная женщина, за-

меняющая собой весь существовавший

еще сравнительно недавно гигантский

отдел контроля качества (ОТК).

Как это было сделано.

Стратегия. Из разговора с Влади-

миром Михеевым: «Часто говорят: ни-

чего нельзя сделать в бизнесе без круп-

ного стартового капитала со всеми со-

путствующими ему нюансами. Это вер-

но, но только для какого-то нового про-

изводства. Когда мы трансформируем

уже существующий бизнес, главное не

деньги, а система принятия управлен-

ческих решений. Вращался механизм,

приносил что-то, но недостаточно эф-

фективно. Нужно было сделать это эф-

фективным, нужно было начинать дей-

ствовать. Выход заключался в том, что-

бы принимать решения каждый день.

Нельзя было останавливаться даже на

секунду, логика существования в агрес-

сивной среде такова, что любая оста-

новка или даже замедление в развитии

системы приводит к ее разрушению.

Диагноз: «Все разваливалось, не

было ни средств, ни связей, но самое

плохое, что никто ничего не хотел ме-

нять. Считалось, что вот мы производи-

ли всю жизнь «артикул 21–16» и будем

его производить до скончания века. Де-

сять лет назад никто в городе, ни один

институт или статистическая служба,

не могли мне сказать такую простую

вещь: сколько стоит мужской костюм

в Париже или Лондоне».

Тактика:

1. «...Единственным выходом было

повышение качества продукта. Для это-

го нам необходим был западный опыт.

Мы стали шить на нашей фабрике

одежду для двух немецких фирм по их

технологиям и под их контролем. Часто

считают, что если мы производим что-

либо под западной маркой, то они

здесь используют чуть ли не рабский

труд. Это не так, это труд конкурентный,

в первую очередь, потому что если что-

то производится здесь, то значит, это не

производится в Германии.

Так мы получили современные тех-

нологии, узнали формат западного

производителя. Отработав с немцами,

за что он платит деньги. В позапрошлом

году для продвижения такой одежды

создана марка «ONEGIN».

4. «...С 1995 года, когда я стал дирек-

тором, была проведена крупная струк-

турная перестройка в управляющих

и обслуживающих подразделениях

фирмы. Целый год каждую неделю я

анализировал работу системы, выслу-

шивал людей и каждый понедельник

подписывал приказ об увольнении. Это

очень тяжело давалось – заслуженные

люди, корнями вросшие в это производ-

ство, – но иначе нельзя было двигаться

вперед. У нас в столовой, например, ра-

ботали 26 человек, и при этом люди не

могли нормально питаться. Пришлось

менять подходы к менеджменту. Теперь

у нас семь директоров – это не мои за-

местители, это люди, которые обладают

мы были включены в международную

систему разделения труда. Теперь мы

знаем, где, кто, что и по какой цене в

Европе производит, знаем, где закупать

материалы для нашего производства, и

мы делаем это на тех же условиях, что и

любая западноевропейская фирма. Ес-

ли где-нибудь в Германии спросить, кто

делает текстиль в России, то в первую

очередь вам скажут: Петербург, FOSP...»

2. «...Кредиты были недоступны, по-

этому все, что мы зарабатывали, мы

вкладывали в машины, в новое обору-

дование. Когда пять лет вкладываешь

деньги только в производство, то в ка-

кой-то момент это начинает давать от-

дачу...»

3. «...В 1992 году была придумана

торговая марка FOSP. Латиница – пото-

му что мы с самого начала думали о ра-

боте на международном рынке. Раньше

мы назывались «ЛПТШО им.М.М. Воло-

дарского» – имя старое, заслуженное,

но с ним нечего было делать на рынке.

До сих пор марка продвигала себя сама,

мы не устраивали до сего времени круп-

ных рекламных компаний. В позапрош-

лом году по газетным опросам это была

самая известная торговая марка Петер-

бурга среди непищевых товаров.

...Научившись шить, пошли дальше,

стали делать элитную одежду. Произво-

дим изделия по технологиям, подразу-

мевающим то, что человек понимает,

очень большой свобо-

дой при принятии ре-

шений. Выстроена сис-

тема, в которой каж-

дый является полно-

властным управляю-

щим. Психологически

перенастроить людей,

которые работают в уп-

равлении, – это очень

важно. Чем больше

у него уровень полно-

мочий, тем больше

свободы и тем больше

деньги. Машины ценой

в миллионы долларов,

сделанные в Японии

и Германии, – лучшие

в России и одни из луч-

ших в Европе. Все ра-

ботает по типу автомо-

бильного конвейера,

где на каждом звене

цепочки первоначаль-

ный «каркас» изделия

обрастает новой пло-

тью. Хороший пиджак

состоит из 200 деталей.

свою торговую марку. Не захотели: своя

марка ближе к делу. Зато с позапрош-

лого года стали выпускать костюмы по

лицензии одной из известных француз-

ских компаний. Они здесь точно такие

же, как в парижских бутиках, но рядом

с французской маркировкой есть эти-

кетка питерского изготовителя.

Некоторые элитные костюмы FOSP

стоят дороже импортных, но, несмотря

на это, они хорошо продаются. Когда

покупают отечественное и дешевое, это

понятно, но когда берут российское

и дорогое, то это позволяет сделать

очень радостные для фирмы-произво-

дителя выводы.

Источник этой радости в сердце

предприятия, в его производственных

цехах. Там видно, куда предприятие

тратит все или почти все заработанные

«Некоторые элитные костюмы FOSP

стоят дороже импортных, но, несмотря

на это, они хорошо продаются.

Когда покупают отечественное

и дешевое, это понятно, но когда берут

российское и дорогое, то это позволяет

сделать очень радостные для фирмы-

производителя выводы».

ответственности. Я сам это сделал, по-

этому с удовольствием рассказываю. Это

в чистом виде та модель, которая зави-

сит именно от главного управляющего».

5. «...Деньги, заработная плата, это

очень важно, но это не все. Все работа-

ющие на предприятии должны быть

максимально вовлечены в процесс.

Для этого им нужен постоянный кон-

такт с управлением. Особенно это вер-

но у нас, в России. Люди не должны

чувствовать оторванности от глобаль-

ных стратегических целей. Этот эле-

мент живого общения – он очень ва-

жен. Если мы покупаем какие-то маши-

ны, то все должны об этом знать. Не

только тот цех, в котором это будет ус-

танавливаться, но и вся фирма. Потому

что наши общие ресурсы на это отвле-

каются. И люди понимают, что если мы

покупаем что-то дорогостоящее, то это

мы делаем из тех денег, которые мы за-

работали, а это значит, что зарплата так

быстро расти не будет, как бы им хоте-

лось. В этом плане мне очень просто

разговаривать с людьми. Мне говорят:

почему этого нет, мы это хотим. Я гово-

рю, вот я принял решения – такие и та-

кие – других возможностей у меня не

было, я считаю, что именно это сейчас

особенно важно для фирмы. И в буду-

щем году мы сможем вот так поступить.

Попробуйте меня убедить в обратном.

Я все понимаю, понимаю, что то, что вы

хотите, тоже нужно делать, и мы это

будем делать, вопрос в очередности.

Очень редко не удается объяснить».

Из разговора с Владимиром Михе-

евым:

«Моя философия заключается в

следующем: если мы не в состоянии

сделать себе брюки нормальные, пид-

жак, то будущего вообще нет. Не может

страна иметь будущее, если она не в со-

стоянии элементарные вещи произво-

дить: стол, стул и так далее. Сколько бы

мы ни заработали денег на нефти и га-

зе, это все уйдет, все испарится. Это ак-

сиома. Именно это подразумевается,

когда говорят о национальном произ-

водстве, национальном продукте. Мы

же кормим Запад только потому, что

сами для себя не производим хороших

вещей. И нас никто не уважает за это. За

что уважают страну. За то, что она дела-

ет вещи, которые всем нужны».

«Мне нравится русское слово «фаб-

рикант». Хотелось бы себя с ним ассо-

циировать. Я не управляющий в чистом

виде, но я и не капиталист, не владелец

предприятия. У нас народное предпри-

ятие, как бы парадоксально это ни зву-

чало».

«Знаете, я очень давно задумался

над смыслом жизни: зачем человек жи-

вет, что он должен делать. Как бы высо-

копарно это ни звучало, но для меня это

очень важно было всегда. Еще в инсти-

туте очень много книг прочел по фило-

софии, и я точно знаю, что в жизни ни-

чего случайного не бывает. То, что про-

исходит с человеком, это его личная за-

дача, его испытание, которое он дол-

жен решать сейчас, здесь. Если по ка-

ким-то причинам ты не занимаешься

творчеством, а занимаешься производ-

ством, значит, для тебя лично это было

нужно. В такой ситуации очень важно,

чтобы ты сделал это максимально хоро-

шо. Если ты получаешь результат, кото-

рый объективно хорош, то значит,

ты поступил правильно. Мне лично это

очень помогает жить и принимать ре-

шения. И у меня никаких нет раская-

ний. Абсолютно».

«Можно зарабатывать деньги, про-

давать чужой продукт. Но это всего

лишь получение зарплаты. Этого абсо-

лютно недостаточно для людей творче-

ских. Конечно, они будут недовольны,

если они просто получают зарплату,

просто делают деньги. Если человек

создает продукт, то деньги вторичны.

Пишет ли он программу для компьюте-

ра, варит ли он пиво, шьет ли он кос-

тюм – для него первичен процесс про-

изводства, а, в конечном счете, это

процесс творчества. Потому что это де-

ло, которое ты творишь, и вот его ре-

зультат. Если ты просто зарабатыва-

ешь деньги, это никогда не принесет

удовлетворения».

«Ощущение личного успеха. Я все

время стараюсь, чтобы его у меня не

было. Если оно наступает у человека, то

это начало конца. Потому что жизнь –

это процесс, который каждый день ста-

вит перед тобой новые вопросы, на ко-

торые нужно искать ответ. Невозможно

раз и навсегда все для себя решить, со

всем на свете окончательно разобрать-

ся. В жизни, как и в бизнесе, каждый

решенный вопрос ставит перед тобой

следующий. Когда человек начинает

испытывать кайф от того, как много он

достиг, жизнь сразу показывает ему,

как сильно он заблуждается».

Беседовал Алексей ГОРИЧЕНСКИЙ

В. Яковлев и Е. Строев

вручают В. Михееву

Золотой Почетный знак

«Общественное признание»

В. Яковлев и Е. Строев

вручают В. Михееву

Золотой Почетный знак

«Общественное признание»

КАВАЛЕР ПОЧЕТНОГО ЗНАКА